«Мой подход к управлению компанией стал более осознанным»
Хотите так же?
Запишитесь на онлайн-экскурсию по системе «Квант»
Запишитесь на онлайн-экскурсию по системе «Квант»
Леонид Япрынцев
«КЛУБ ИЖС»
До и после внедрения РУС КВАНТ
До внедрения:
- руководители и собственник тратили много времени на контроль работы сотрудников и «дожим» задач;
- отсутствовала единая система для управления компанией;
- работа по 10 часов в день, а не на результат.
После внедрения:
- внедрена единая система, которая содержит в себе оргструктуру, задачи, регламенты и пр.;
- руководители и собственник освободились от рутинного контроля и сосредоточились на развитии новых проектов и направлений;
- усовершенствованы подходы к работе и развитию компании, решение новых, более сложных задач, способствует выходу компании на новый уровень.
О компании
Компания Леонида занимается строительством индивидуальных жилых домов на заказ. Принимает заявки в 20+ городах, на рынке 15 лет.
На данный момент мы подключили к системе «Квант» 15 человек из компании Леонида. Попросили его дать честную обратную связь о том, каких результатов достигла команда в процессе работы с нам. Смотрите видеоотзыв:
Расскажите, как пришли к внедрению «Кванта»?
Мы для каждого направления компании используем разные программы. Как мы их ранее использовали, так они у нас и остаются. То есть, для продаж это AmoCRM, для учёта 1С со специальными дополнительными пакетами, Google-документами тоже пользуемся. Вот, и когда мы внедряли «Квант», мы рассчитывали, что это будет такая определённая надстройка, которая объединит все наши отделы между собой.
Мы уже давно думали о том, чтобы в компанию взять человека, ответственного за выполнение поставленных задач, контролёра так называемого. И когда при общении предварительном по поводу «Кванта» я узнал, что в рамках этой программы реализована функция коммуникатора, который как раз и занимается тем, что выполняет функцию контроля — это было таким одним из триггеров, который побудил к внедрению. До этого мы пробовали различные программы-аналоги, начиная с каких-то простых типа Trello и ToDo-листов там каких-то, приложений. Но всё это не работало в том виде, в котом хотелось бы, потому что задачи в некоторых этих программах может закрывать не только тот, кто эту задачу поставил, но и тот, кто в одном списке находится. В «Кванте» это реализовано намного удобнее — пока задача не проверена, она не закрывается вообще.
Честно говоря, когда я функционал «Кванта» начал до конца осознавать, понимать и внедрять в компанию, я вообще прямо был поражён и рад, что это у нас в России делается. На мой взгляд, здесь собрано все самое необходимое и грамотно упаковано. Что касается мобильного приложения, нужно было какое-то определённое время, чтобы привыкнуть к тому, где что находится. С компьютера вообще вопросов не возникало. Да и с мобильным приложением тоже, уже когда понимаешь, что куда нажимать, где что смотреть, в принципе все понятно.
В процессе внедрения в любом случае достигается дополнительный эффект в том смысле, что все мы знаем, что у задачи должен быть ответственный, сроки. Если человек хочет передвинуть сроки, то он должен передоговориться, то есть, самостоятельно сроки не менять, если ему времени не хватает. Это мы все знаем, но в обычной жизни часто про это забываем или недооцениваем важность этого. И здесь само по себе внедрение «Кванта» позволяет заодно как будто бы мимоходом подтянуть и все вот эти вещи и поставить их на правильные рельсы. Так что вы большие молодцы, очень круто, мы рады, мы рады, что внедрили эту программу.
«Эффект на самом деле превышает те ожидания, которые были изначально от программы».
Кто в компании занимался контролем?
У каждого из направлений, как правило, есть ответственные лица, которые контролировали выполнение задач, но всё-таки изначально по большому счёту сами предприниматели, генеральные директора. Это люди, которые больше склонны генерировать и создавать новые идеи и меньше склонны выполнять, контролировать выполнение поручений и заниматься такой вот операционной деятельностью.
Есть разные люди с разной психикой. И вот для меня, если у меня чётко всё прописано, и мне нужно с утра до вечера чётко отработать по определённому списку, через несколько дней у меня просто беспросветная апатия начинается. То есть, для меня это несвойственно, я так жить не могу. А есть наоборот категории людей, которым именно это и нужно. Они не хотят сами генерировать что-то, они хотят, чтобы у них были чёткие инструкции, которые они делают, и знают, когда они молодцы, когда они не молодцы.
И, на мой взгляд, предпринимателям, даже в том числе начинающим, очень важно, чтобы в их команде был кто-то, кто будет всегда непосредственно дожимать то, что было придумано изначально. Как только поняли, что сама модель работает, произошёл какой-то весь цикл от начала до конца, когда получен был заказ, реализован, и видно, что это работает, и вопрос встаёт только об увеличении эффективности, то на данном этапе нужно уже сразу заниматься тем, что начинать всё это ставить на правильные рельсы.
Я считаю, что мы потеряли в борьбе за вот эту вот систематизацию и контроль выполнения поручений какое-то определённое ценное время, пытаясь использовать те сервисы, которые нам не подходили, не позволяли реализовать задуманное. Мы потеряли время, на данный момент мы могли бы достичь большего, на мой взгляд, если бы тот же самый «Квант» внедрили раньше, то есть, лет 5 или 10 назад стоило бы уже этим заняться.
Была ли внедрена оргструктура и регламенты?
В любом случае функционирование любой компании невозможно без организационно-функциональной схемы. Другое дело, что если это не оформлено полноценно, то это всё передаётся из уст в уста. Любые наши устные договорённости системные повторяющиеся — это по сути есть регламенты, они всё равно у нас есть. Другой момент, что когда действительно человек уходит, то мы часть наших договорённостей теряем и вынуждены заново иногда восстанавливать, особенно если эту функцию выполнял какой-то один конкретный человек, и вместе с его уходом мы потеряли весь функционал.
Как происходило внедрение?
Ну, на тот момент, когда мы внедряли, и сейчас в принципе тоже загрузка превышает нормативную. У нас перерабатывают все сотрудники, в том числе я. Интересный момент: когда люди хотят больше заработать, они начинают, как правило, просто перерабатывать, то есть мы вместо 8 часов начинаем работать 10 часов. А вообще по логике есть такая версия, что нужно делать наоборот, освобождать 20% своего времени, и это время освободившееся посвящать тому, чтобы осуществить переход на другой уровень. Чтобы не просто увеличить количество часов в компании или количество выполняемых задач, а увеличить качество их и стоимость.
На это нужно перестроиться. Потому что когда человек носится в течение дня, решает какие-то задачи, тушит пожары и занимается таким абсолютным творчеством каким-то, а теперь нужно сесть и пройти курс обучения по внедрению системы. Внимательно посмотреть. Зарегистрироваться. Взять ссылку, сохранить. И когда ты начинаешь раз за разом повторять это всё, легче и легче это даётся. Хотя в самом начале просто сидишь и не можешь сконцентрироваться на элементарной вещи, потому что это совсем другой режим работы мозга, и нужно этот режим переключить у себя.
И когда я вот в этот другой режим работы мозга, так скажем на какой-то период времени включился, всё стало гораздо легче, и я вот пошёл на обучение и осознал важность вот этого.
Мы развиваемся в любом случае, компании, люди, уровень. Но когда мы выстроили продажу там на 10, но у нас проектирование на 5, то у нас всё равно есть пропускная способность определённого отдела, которая не позволяет вывести всю компанию на больший оборот. И пока мы этот отдел не вырастим, соответственно, дальше мы расти не будем, независимо от того, чтобы мы там не набегали за это время.
Что касается систематизации выполнения договорённостей, это тоже одно из звеньев, которое при увеличении объёмов работ либо не позволяет нам в принципе выдать больший результат, либо мы выдаём его с такими ошибками, погрешностями, что потом необходимо тратить ресурсы на то, чтобы компенсировать ошибки своего бесконтрольного менеджмента. Вот поэтому мне кажется это очень важно осознать. Я просто сам сталкиваюсь с коллегами, которые говорят, что сейчас некогда, куча дел, что мы работаем с утра до ночи, какой тут ещё улучшения делать! Вот, и как раз мы недавно это тоже обсуждали, что всё-таки нужно сделать волевое усилие, немножко как бы откатиться назад, высвободить своё время. Если не руководитель, то больше это никто не сделает, потратить время на вот эти вот улучшения, которые потом и дадут вот этот весь результат. Поэтому здесь вот это всё удалось.
Что касается команды, они у нас ребята все, коллеги, сотрудники, партнёры в том числе привыкли, что мы достаточно быстро развиваемся и много нововведений каких-то у нас случается. Поэтому общий фон такой благоприятный был для внедрения. Но опять-таки нужно учитывать то, что в коллективе есть разные категории сотрудников, и вот есть как раз такая категория, которым очень сложно перейти от такого стартапа и вольного творчества до того, что их начнут контролировать, будут звонить, им будут ставить чёткие задачи.
Мне кажется, что собственник должен понимать, к какой категории относится тот или иной человек, и при внедрении этой программы быть осторожным, потому что можно пережать и потерять часть коллектива.
«Я думаю, что сам по себе «Квант» — это очень классный инструмент, но как и любым инструментом им можно творить чудеса, а можно и наломать дров».
Мы начали от общего к частному, то есть, сначала подключили к системе общее руководство, которое отвечает за отделы, и дальше они будут уже сами довнедрять у себя в структуре.
Важный момент: мы генерируем огромное количество классных идей, придумываем, как это должно выглядеть. Мы у себя в голове и даже на словах обсудили, и это всё очень суперклассно, даже иногда удивляемся, как мы так здорово всё придумали. Но если это не будет делаться в соответствии с фактическими договорённостями принятыми, да, если это не будет делаться своевременно, если это не будет делаться именно в том виде, в котором мы это придумали, то в этом нет никакого смысла. И именно в данный момент «Квант» позволяет дожимать, выполнять действия.
Бизнес-процессы, на мой взгляд, очень крутая штука. Мы выстроили их сейчас, вот, тестовый вариант опробовали, он работает классно. Чуть позже, правда, больше углубимся, займёмся.
Что ещё мне нравится, так это простота. Так как компания у нас постоянно меняется, прям очень, это важно. И вообще я думаю, что не только у нас, это текущая в общем как бы жизненная ситуация, важно очень быстро вносить изменения и в структуру, и в формирование мотивации людей, и в регламенты, и в организационно-функциональную схему. И именно поэтому мы в своё время отказались от того же «Битрикса», потому что нужно было ещё несколько человек брать, и мы могли бы день и ночь это настраивать.
И функционал контролёра — это прямо вот фишка, что позволяет на самом деле высвободить время руководителей с того, чтобы просто заниматься контролем, долбить одно и то же: «А вы не забыли? А почему вы забыли?». Ну, и вообще это просто смешно, неэффективно.
Какие результаты?
Подход к работе изменился точно. И подход к развитию компании тоже дополнился, изменился в лучшую сторону. Прорыв сделать несложно, можно каждый день делать прорывы, но если мы не закрепляем, если мы сделали прорыв, но не построили какую-то базу, то мы не удержим текущий уровень. Мы прорвались сегодня, прорвались завтра, точки опоры никакой, катиться назад, если по каким-то причинам мы с этими прорывами не добьёмся, и потом всё это в конечном итоге развалится, то есть, у нас даже наших наработок, ценных, на которые мы своё время потратили, время, деньги, может просто не остаться.
Поэтому я считаю, что сделали прорыв, закрепились, сделали прорыв, закрепились, и вот этой вот системой, которая позволяет закрепляться, как раз и является совокупность регламентов, договорённостей и всё прочее, что и позволяет сделать результат. Поэтому мой подход к управлению компанией стал более осознанным.
Внимание само по себе освободилось от каких-то вещей, на которые не стоит его тратить, и оно переключилось на развитие. У меня как у любого предпринимателя есть желание создать кучу новых проектов, кучу новых процессов, кучу улучшений текущей компании сделать, там ещё что-то... И соответственно, в любом случае своё время забиваю полностью. Только другой момент, что теперь я его забиваю уже другими задачами, которые мне более интересны, и я понимаю, что когда я что-то делаю, я к этому уже какой-то период времени могу не возвращаться.
И я понимаю, что если задача какая-то мне в голову пришла, и я эту задачу поставил в «Квант», я понимаю, что её либо сделают, либо если не сделают, то я об этом узнаю. В общем, в том, что это не в пустоту. Когда раньше мы там что-то обсудили, я кинул это кому-то, что-то там в мессенджер, надо вот это не забыть сделать, вот это не делать, и я в 50% случаев мог предположить, что это забудут. И это даже не потому, что там уважение, неуважение, а потому что таких задач очень много поступало, и нет такого, что кто-то сидит и ничего не делает, все при деле, это всё понятно, никого не укоришь, что у нас кто-то там полдня непонятно чем занимается, нет, все работают, просто в виду занятости могло такое произойти.
Теперь прежде чем кому-то что-то поставить, какую-то задачу или что-то сообщить, я понимаю: ну, а зачем я трачу впустую время? Фактически я сейчас ничего не решаю, это иллюзия, которая не даст ни тому человеку пользы, ни мне. Лучше я потрачу время, внесу это в «Квант», я и тому человеку сэкономлю время, ему уже не надо себе эту задачу записывать, условия прописывать, я ему пользу сделал и себе и компании. Да, потратил на 2 минуты больше, но зато это действительно будет сделано.
В проведении совещаний сейчас тоже начал ещё острее это ощущать, если мы сидим и обсуждаем какие-то вещи, которые я для себя понимаю, что мы их обсуждаем не в первый раз. Я сижу и думаю: а почему мы регламент не можем написать? Почему мы одно и то же обсуждаем который раз и тратим на это время? И я это совещание иногда прерываю, решаю вот этот вопрос, тут же мы разрабатываем какую-то принципиально новую схему, условный регламент. Регламент — это же не обязательно просто чек-лист, по которому мы будем двигаться, это может быть принцип принятия решения в компании по тем или иным вопросам. Мы его утвердим, передадим, и больше меня с этой ерундой никто не будет беспокоить, а будут беспокоить с более серьёзными вопросами.
«Внимание само по себе освободилось от каких-то вещей, на которые не стоит его тратить, и переключилось на развитие».
Порекомендовали бы систему «Квант» предпринимателям?
Я на самом деле уже порекомендовал. Вот, другое дело, что кто-то находится в такой позиции, что говорит, мол, мне некогда пока. Бензин кончается, но заправиться некогда, потому что надо ехать, есть же такой принцип, да? То есть: «блин, ну, давай заскочим на заправку». «Нет, не успеваем, надо ехать». Но он же кончится, нам всё равно придётся остановиться! Всё равно этим приходится заниматься, да, и лучше этим заниматься вовремя, чем потом.
Вот поэтому обязательно тем людям, которые считают, что они очень заняты и у них просто нет вообще ни минуты свободного времени, я прям рекомендую всё-таки пересилить себя, выделить это свободное время, даже пусть просадиться кратковременно, но тем не менее на будущее обеспечить себе
опору, на основании которой можно будет дальше расти.
опору, на основании которой можно будет дальше расти.
И тем, кто находится на стадии зарождения бизнеса. Но, опять-таки, чтобы было соответствие всех уровней системы. Не стоит ставить навигатор на тележку с тремя колёсами. То есть, нужно понимать, что если это прям совсем-совсем стартап, и вы ещё ни одного цикла не прошли, и вы не понимаете вообще, работает ли у вас тест, то на этом этапе это будет избыточно. Ну, потратите больше времени, и получите эффекты, не соответствующие уровню системы. Но как только вы поняли, что ваша модель, бизнес-модель, рабочая, живая, что она приносит деньги, то теперь ваша задача состоит только в том, чтобы её развивать. Как только вы приняли решение расти, вот с этого момента уже сразу нужно заниматься внедрением.