Координация в менеджменте: эффективный инструмент или посиделки?

«Хождение по кругу». Вместо того чтобы сконцентрироваться на решении, участники по 10 кругу обсуждают проблему. «‎Размусоливание»‎ ни к чему не приводит, итог встречи — поговорили и разошлись.

У координации 4 основные цели:

1. Регулирующая: контролировать, чтобы сотрудники слаженно выполняли работу по существующим технологиям и достигали целей организации.
2. Стимулирующая: возвращать внимание сотрудников на цель компании, мотивировать.
3. Превентивная: предусматривать возникновение проблем и принимать опережающие решения.
4. Устраняющая: устранять конфликты между сотрудниками / отделами, решать существующие проблемы.

Еженедельные

На этих координациях:

• обсуждается отчет за прошлую неделю и план на следующую — по каждому сотруднику;
• демонстрируются результаты отдела, выражается благодарность всем причастным, освещаются заслуги сотрудников, которые перевыполнили план;
• обсуждаются невыполненные задачи: причины, как исправить ситуацию;
• происходит знакомство с новыми сотрудниками;
• возвращается внимание сотрудников на цель компании.

Проводятся каждый день во всех подразделениях компании, задача — замотивировать сотрудников, вернуть фокус на цель и достижение нормы. Алгоритм:

1. Собрать сотрудников.
2. Проверить у одного сотрудника выполнение задач и плана по показателям. Если он выполнил норму — похвалить, если нет — спросить, почему. Призвать обращаться за помощью.
3. Попросить назвать дневную норму на сегодня и список задач на достижение этой нормы. Пожелать успехов.
4. Повторить с каждым сотрудником.

Установочные (ежедневные)

Есть 2 основных типа кросс-функциональных координаций: регулирующие и устраняющие:

1. На регулирующих обсуждаются планы, текущая деятельность и результаты. Сотрудники разных отделов согласовывают и упорядочивают свои действия.
2. На устраняющих решаются насущные проблемы, «‎разруливаются» ‎конфликты между сотрудниками или отделами.

2 типа кросс-функциональных координаций

Например, нам нужно помирить отдел продаж и маркетинга. Очень распространенная ситуация, когда менеджеры по продажам говорят, что лиды нецелевые, а маркетолог — что отдел продаж их плохо прорабатывает.

В этой ситуации важно обеспечить эффективные коммуникации между отделами и проводить регулярные координации. На них нужно искать совместные решения:

• разделять лиды по степени готовности клиента к покупке, работать с ними по-разному;
• внедрить оценку качества проработки заявок;
• обсуждать популярные возражения клиентов, чтобы больше понимать ЦА.

После обсуждения этих вопросов сотрудники начинают больше ценить и понимать работу друг друга.

Некоторые руководители проводят совещание только с целью контроля, но для достижения целей компании этого недостаточно. Ведь в чем разница между контролем и координацией?

Контроль — это наблюдение за деятельностью, сравнение действий/показателей с плановыми и выявление отклонений.

Координация — это организация слаженной работы команды. Благодаря координациям руководитель как дирижер управляет оркестром, чтобы все участники играли свою партию не в отрыве от остальных, а в унисон. Иногда для того чтобы обеспечить слаженную работу даже формируется специальный отдел координации.

Закон Паркинсона гласит: работа занимает все время, отведенное на нее. Одну и ту же встречу можно провести за 15 минут или за 30 — в зависимости от того, сколько времени вы на нее выделите. Если запланировали потратить 30 минут, будьте уверены, что помимо работы сотрудники еще обсудят, какой фильм вышел в кинотеатре. Если же ограничиться 15-ю, времени отвлекаться не будет.

Но, конечно, отталкиваться нужно от цели: если вы хотите провести мозговой штурм всем отделом, понадобится больше времени.

Гендиректор Amazon Джефф Безос рекомендует придерживаться «правила двух пицц» (two pizza rule): на любой встрече должно быть ровно столько участников, чтобы их можно было накормить двумя пиццами​, то есть не больше 8 человек.

Это не строгое правило, но очень часто оказывается полезным руководителям.

Руководите процессом, чтобы координация достигла своей цели. Если вы созвонились обсудить итоги и планы, не превращайте совещание в тренинг или мозговой штурм.

К примеру, вы проводите координацию, и выясняется, что менеджер по продажам Вася не знает, как ответить на жалобу. Первое желание руководителя — открыть скрипт, показать ему нужный ответ, объяснить важность отработки такого вида жалоб и алгоритм работы с ними. Но поддавшись соблазну руководитель отнимет у всех участников 20+ минут.

В таком случае лучше организовать с Васей отдельную встречу и не отвлекать остальных.

Каждый участник должен приходить на координацию подготовленным. Если на совещании нужно отчитаться по результатам текущего периода, недопустимо, чтобы этот отчет составлялся прямо на встрече.

В таких случаях либо переносите координацию, либо попросите не подготовившегося сотрудника отчитаться отдельно.

Фиксируйте в письменном виде все, о чем договариваетесь на координации. Если появилась новая задача — сразу же ставьте ее в систему, в которой работаете. С указанием ответственного, исполнителей, срока и т.д.

Зачем это делать? Давайте представим ситуацию. Вы на координации договорились, что менеджер по продажам Наташа прозвонит участников вебинара. Это нигде не зафиксировали. Через 2 дня выясняется, что Наташа не выполнила задачу, забыла. Итог — упустили потенциальных клиентов, потеряли деньги.

И узнайте, как систематизировать ваш бизнес