Пошаговый план систематизации компании

Содержание статьи

Что такое бизнес-цель? В чем основное отличие от задачи?

Для чего нужны бизнес-цели?

Какие методики / техники самые эффективные при постановке бизнес-целей?

ТОП-3 правила формулировки бизнес-целей

Примеры бизнес-целей

Как управлять целями

Запишитесь на онлайн-экскурсию по системе «Квант»

Ссылка скопирована

https://rus-kvant.ru/blog/postanovka-biznes-tselej

Главное о постановке бизнес-целей

#инструменты

27.07.2023

Михаил Белокоз

Эксперт по систематизации и маркетингу в КВАНТ+

Если бы этот план попался мне в руки 6 лет назад, когда я только начал заниматься этим вопросом, я сэкономил бы огромное количество времени и денег. Поэтому не поленитесь прочитать, особенно если вы — собственник или руководитель.

Сейчас расскажу, что такое систематизация компании с моей точки зрения, и как пошагово ее провести. Предлагаю для начала синхронизироваться в понятиях.

Что такое систематизация компании?

Систематизация компании — это процесс, который позволяет на выходе получить системную компанию.

В системной компании:

При необходимости можно безболезненно заменить одного сотрудника на другого. При этом результаты, производимые компанией, сильно не изменятся.

Сотрудники, которые желают работать, могут легко реализовывать свой потенциал, расти и развиваться.

Владельцы и руководители занимаются развитием бизнеса или личными задачами. Не тратят свое время и внимание на контроль «операционки» (рутины), команда работает автономно и выполняет задачи в срок.

Можно легко поставить исполнительного директора и быть уверенным, что компания будет работать бесперебойно.

План систематизации

Этот план систематизации — последовательность шагов, которые нужно выполнить, чтобы сделать компанию системной. Но даже от внедрения одного шага вы получите ощутимый результат.

Шаг 1. Разделение на функции

Проще всего можно понять этот шаг, рассмотрев отстранённый от бизнеса пример.

Допустим, у нас есть кофейный автомат, который делает вкусный, ароматный кофе, как только пользователь нажмёт на нём кнопку. Результат работы этого автомата — чашка приготовленного кофе. Я не специалист по кофейным аппаратам, предполагаю, что в его составе есть следующие функциональные блоки: бачок с водой, водонагреватель, мельница, перемалывающая зёрна, и так далее.

Представьте, что в данном аппарате вышла из строя мельница, которая перемалывает зёрна. Без этой мельницы аппарат не сможет выдавать тот результат, который мы от него ожидаем — вкусный кофе.

Чтобы решить эту проблему, мы заказываем новую мельницу, у которой будет такой же тип, как и у старой, чтобы она функционально подошла к кофейному аппарату. Если новая мельница технически исправна, то, установив её, мы получим ожидаемый результат — аппарат начнёт выдавать нам вкусный, ароматный кофе. Хотя мельница физически уже совсем другая, возможно, сделана из другого материала или даже на другом заводе, но если мы установим ее в кофейный аппарат, получим кофе.

Так же и в системной компании, когда мы разделяем деятельность на функции. Если вдруг происходит потеря сотрудника, на его место очень просто поставить другого, и при этом производимый компанией результат будет прежним.

Раньше я видел свою компанию следующим образом.

Например, у меня есть сотрудник Петя и он звонит клиентам, отправляет коммерческие предложения, выставляет счета, готовит накладные, отгружает товар, заказывает воду, заправляет картридж для принтера.

Теперь представьте: всю информацию о том, как выполнять ту или иную работу, он держит в голове. Если Петя уйдёт из компании, мы потеряем огромное количество опыта, который он наработал. И нам придётся снова тратить время, деньги на то, чтобы наработать этот опыт с новыми сотрудниками.

Кажется, очевидный выход — описать работу Пети. Но описание работы конкретного человека означает привязку к этому человеку. В этом случае компания держится на людях.

А как может быть иначе? Мы можем разбить всю деятельность компании на функции. Далее определить, какие результаты мы ожидаем от каждой функции, и какие действия ответственные по функциям должны делать, чтобы получать результаты.

В приведенном выше случае можно выделить следующие функции и действия:

✅ Продажи: звонить клиентам, отправлять коммерческие предложения, выставлять счета.
✅ Склад: готовить накладные, отгружать товар.
✅ Управление офисом: заказывать воду, заправлять картридж для принтера.

Теперь наш Петя выполняет функции Продажи, Склад и Управление офисом.

Таким образом, у нас появляется схема всех функций в компании. Дальше мы описываем эти функции, расставляем на них людей, и всё начинает работать. Вспомните пример с кофейным аппаратом, который я приводил выше. Функциональная схема — это фундамент бизнеса, который делает его прозрачным и позволяет им управлять без привязки к конкретным людям.

Допустим, компания растёт и развивается, и Пётр перестаёт справляться со всеми функциями. Тогда мы просто передаём, например, функцию «Продажи» другому сотруднику. При этом как выполнять действия, чтобы получать результат в рамках функции «Продажи», описано, и новый сотрудник очень быстро может начинает работать и достигать плановых показателей.

Мышление функциями — это точка зрения, которую у себя вырабатывает владелец компании, а следом за ним и все сотрудники. Например, когда я понимаю, что мне в компании нужны какие-то результаты, я в первую очередь смотрю, какая функция должна производить этот результат.

Если такой функции ещё нет в схеме компании, я её добавляю, точно формулирую ожидаемый результат, после этого предлагаю начать выполнять её кому-то из текущих сотрудников компании или запускаю найм нового.

Итак, первым шагом к системной компании является разделение деятельности на функции, или по-другому создание функциональной схемы. Ниже вы видите фрагмент функциональной схемы бизнеса на маркетплейсах, разработанную специалистами компании «Квант».

Систематизация вашей компании

Скачайте 9 материалов, которые помогут навести порядок в вашем бизнесе.

Скачать бесплатно

Шаг 2. Запуск системы коммуникаций

Давайте синхронизируемся в понятиях.

Коммуникация — единица информации, переданная от сотрудника к сотруднику, требующая обработки.

Коммуникацией может быть:

вопрос;
сообщение;
задача.

Чтобы понять важность второго шага, нужно изучить один закон — закон скорости коммуникаций (ЗСК). Он гласит:

От скорости движения коммуникаций зависит скорость развития компании.

Например, в компанию обратился клиент и просит менеджера выставить счёт на оплату. Предположим, процесс в компании выстроен таким образом, что менеджер запрашивает счёт у бухгалтера, а тот по запросу его присылает. Запрос счёта и его отправка как раз и будут коммуникацией.

Скажите, от скорости обработки этой коммуникации (то есть от скорости того, когда бухгалтер отправит счёт) зависит скорость развития компании?

С моей точки зрения однозначно зависит:

Быстрее пришлёт счёт — быстрее клиент оплатит.
Быстрее оплатит — быстрее начнём предоставлять.
Быстрее предоставим — быстрее появятся деньги на продвижение.
Быстрее продвинем — быстрее наймём новых менеджеров.
Быстрее наймём новых менеджеров — быстрее сделаем новые продажи.

А теперь представьте: сколько в компании подобных коммуникаций проходит ежедневно? Десятки, сотни, тысячи? Зависит от размера компании. И задержка каждой из этих коммуникаций ведёт к замедлению развития компании.

Понимая это, я принял решение внедрять вторым шагом систему коммуникаций. Давайте посмотрим, какие элементы включает в себя система коммуникаций:

✅ Среду коммуникации

Через какую среду передаются коммуникации в вашей компании? У многих это происходит в мессенджерах или по телефону. Когда мы используем такую среду коммуникаций, возникает проблема — она не подконтрольна, там мы не можем следить за скоростью движения коммуникаций и влиять на неё.

Поэтому лучше использовать специальные системы для осуществления коммуникаций, например, Битрикс24 или какой-либо задачник. Единственное, они не приспособлены под соблюдение правил коммуникаций. Мы же используем специально заточенную под это систему «Квант».

✅ Правила коммуникаций

Чтобы постоянно поддерживать высокую скорость коммуникаций, мы должны определить правила. Например, после получения какой-либо коммуникации сотрудник, получивший её, отвечает «Принято». Или если прислали сообщение, то ответить на него нужно не позднее трёх часов с момента отправки.

У нас в компании и в компаниях наших клиентов правила коммуникации прописаны в специальном регламенте.

✅ Контролёра правил коммуникации
В нашей терминологии человек, который контролирует соблюдение правил коммуникации, называется коммуникатор.

Смотрите: мы выбрали систему коммуникаций, определили правила. Скажите, будут ли сотрудники их постоянно соблюдать, если это не контролировать? Я думаю, что каждый ответит — нет.

Контролировать соблюдение правил коммуникации могут руководители и владелец, но это очень расточительно. Ведь ваше время и внимание — самое дорогое, и тратить его на такую низкоквалифицированную функцию — всё равно что стрелять из пушки по воробьям.

Если у вас нет энергии и сил на новые проекты, прежде чем «грешить» на возраст, подумайте, у вас вообще есть свободное внимание, чтобы получать идеи и вдохновение из окружающего пространства?

Если нет, значит, надо освободиться от контроля операционной деятельности. Под операционной деятельностью я подразумеваю ту, которая направлена на производство текущих результатов компании. Например, продавцы — продают, логисты — отгружают товар и так далее. Но ослабить контроль и пустить все на самотек нельзя, поэтому мы предлагаем доверить эту функцию отдельному человеку, в штате или на аутсорсе. Но обратите внимание, что штатного сотрудника все равно придется контролировать. Честно сказать, я очень не люблю контролировать. Даже так: контроль — это одно из моих самых нелюбимых занятий.

В компании «Квант» таким образом решен этот вопрос: у нас есть диспетчерская и организована в рамках неё работа коммуникаторов. Они контролируют соблюдение правил коммуникаций во всех компаниях наших клиентов, высвобождая у владельца, руководителей и сотрудников громадное количество времени и внимания, которое они с лёгкостью могут направить на дальнейшее развитие.

Как это работает: если вдруг в какой-либо компании, подключённой к нашей диспетчерской, происходит нарушение правил коммуникации (например, сотрудник не берёт задачу в работу или не отвечает на сообщение больше трёх часов), то коммуникатор получает сигнал об этом в специальном программном обеспечении и связывается с сотрудником, чтобы вернуть его внимание на важность соблюдения правил коммуникации. Вот пример карточки такого сигнала:

Обратите внимание, что коммуникатору пришлось три раза написать сотруднику и ещё три раза позвонить, прежде чем он устранил нарушение правил коммуникации.

Если вдруг коммуникатор не может добиться от сотрудника соблюдения правил коммуникации, то он приходит к руководителю и просит посодействовать. В большей степени это происходит при запуске. Потом сотрудники принимают правила игры, и всё идёт «как по маслу».

Напомню, что в рамках второго шага перехода к системной компании необходимо внедрить систему коммуникаций. Это позволит высвободить большое количество времени и внимания.

Шаг 3. Повторяющиеся задачи

Операционная деятельность в любой компании примерно на 80% состоит из повторяющихся задач, которые делаются изо дня в день, из недели в неделю и так далее. Если мы опишем все эти задачи и возьмём их выполнение под контроль, то мы возьмём под контроль операционную деятельность. Повторяющиеся задачи нужно описывать не для конкретных людей, а для функций. Это важно для того, чтобы можно было легко менять одного человека на другого и при этом систему не приходилось перестраивать.

Давайте посмотрим на примере системы, заточенной под бизнес на маркетплейсах от нашей компании «Квант».

Это функция «HR». Сейчас эту функцию выполняет Мария. Для этой функции мы расписали повторяющиеся задачи.

Посмотрите: тут список отчетов, которые необходимо регулярно заполнять:

Давайте заглянем в одну из таких задач и посмотрим, как она описана. К каждой такой задаче прикреплена инструкция, чтобы сотрудник, когда получит эту задачу, мог без лишних вопросов выполнить то, что требуется.

И есть ещё один очень важный элемент — доказательство. Это то, что должен приложить сотрудник, чтобы подтвердить факт выполнения задачи. В данном случае доказательство не требуется, но по желанию функцию можно включить. Например, запросить необходимость добавления скриншота из отчета.

Иногда владельцы боятся, что сотрудник может приложить скриншот, например, за прошлый день. Но смотрите: если раньше он просто не выполнял задачу и объяснял это забывчивостью, то это не страшное нарушение. А прикрепление «левых» скриншотов фактически это обман, подлог доказательств. Это очень серьёзное нарушение, на которое пойдёт далеко не каждый сотрудник. А те, кто может пойти на такое, мне, как владельцу компании, не интересны.

У каждой повторяющейся задачи указывается периодичность. У данной задачи — еженедельно по понедельникам в 10:00.

То есть, в 10:00 система «посмотрит», кто сейчас выполняет эту функцию, и отправит этому сотруднику задачу, оповещение о которой придёт в Телеграм.

А дальше вспоминаем про диспетчерскую и коммуникаторов. Если вдруг сотрудник не берёт задачу в работу в течение положенного срока (то есть нарушает правила коммуникации), к нему приходит коммуникатор и обращает на это внимание.

А если вдруг сотрудник поменялся, то система пришлёт ему задачу с инструкцией. Если вдруг он по тем или иным причинам не выполнит задачу, то придёт коммуникатор и всё равно неизбежно направит на неё внимание сотрудника.

Внедрение повторяющихся задач — просто мёд для владельца и руководителей. Это фактически фундамент, который бетонирует операционную деятельность компании.

Например, я поехал на обучение и получил информацию о том, что очень эффективно проводить еженедельные планёрки в отделе продаж. Приехал в компанию и рассказал об этом. Планёрки проводились какое-то время, а потом деградировали, то есть перестали проводиться.

Теперь после обучения я просто пропишу повторяющуюся задачу на функцию «Руководитель отдела продаж» о проведении еженедельной планёрки. В качестве доказательства попрошу протокол проведения планёрки. И всё! Это железобетонно вмонтировано в ДНК компании. Пока я сам не решу отменить это правило — оно будет работать! А если кто-то забудет, то есть коммуникатор, который будет «долбить» до победного.

И даже если руководитель отдела продаж поменяется, новый тоже будет проводить планёрку, так как получит соответствующую задачу автоматически.

Напомню, что в рамках третьего шага на пути к системной компании необходимо внедрить повторяющиеся задачи.

Шаг 4. Регламенты

На четвёртом шаге мы внедряем регламенты. Регламент — это устав, свод правил, устанавливающий порядок работы или деятельности.

В компании каждый день сотрудники работают и нарабатывают успешные действия. Успешные действия — это «золото» компании. С помощью успешных действий мы получаем результаты. Но чаще всего эти успешные действия хранятся в головах сотрудников и передаются из уст в уста.

При таком подходе информация искажается, и успешные действия перестают быть успешными. И если вдруг сотрудник покидает компанию, то наработанные им успешные действия «уходят» вместе с ним. То есть компания теряет это «золото».

Чтобы успешные действия сохранялись в компании, используются регламенты. Для того, чтобы регламенты заработали, нужно соблюдать несколько правил:

Внедрять только после того, как пояснили сотрудникам, почему это важно, и они с этим согласились.
Сделать так, чтобы регламенты были легко доступны сотрудникам.
Создать функцию для систематической проверки знаний.
Создать точку зрения на то, как это полезно всей компании и каждому сотруднику в частности.

В компании «Квант» на текущий момент 400+ регламентов.

Я могу зайти и посмотреть, кто изучил какой-то регламент, а кто нет.

К регламентам прикреплено тестирование, чтобы проверить, насколько точно сотрудник понял информацию, данную в регламенте.

И я могу посмотреть статистику по изучению регламентов каждым сотрудником.

Напомню, что в рамках четвертого шага на пути к системной компании необходимо внедрить регламенты.

Итоги

Итак, давайте дам некое резюме. Систематизировав свою компанию, вы получите следующие преимущества:

✅ Сможете безболезненно заменить сотрудника
При этом результаты компании не изменятся или изменятся незначительно.

✅ Сотрудники будут реализовывать потенциал
В системной компании сотрудники, которые желают работать, могут легко реализовывать свой потенциал, расти и развиваться.

✅ Задачи будут выполняться без напоминаний
Вам как владельцу или руководителю не нужно будет тратить время и внимание на контроль.

✅ Сможете выйти из операционки
В системной компании легко поставить исполнительного директора, который будет добиваться того, чтобы операционная деятельность выполнялась бесперебойно.

✅ Появится свободное время
Вы сможете направить его на развитие компании или на личные потребности.